Har du koll på läget? Den frågan ställer Tineke Gramenius i sin nya bok med samma titel. Vad krävs egentligen för att främja ett positivt ledarskap och ett effektivt styrelsearbete, ur ett strikt praktiskt perspektiv? Hur aktiverar man engagemanget i de som faktiskt sitter i styrelsen?
Bokens röda tråd är just att den ska vara praktisk. Tips och vägledning som faktiskt kan omsättas till vardags, direkt.
Tineke Gramenius har lång erfarenhet som både projektledare och chef. Under sina år i arbetslivet har hon samlat på sin kunskap som hon nu lär ut till personer som nyss tagit sig an en ledande roll. Samma kunskap som kan hjälpa styrelsen att lyfta styrelsearbetet ett snäpp – för den som också är villig att dra lasset. Det handlar om allt från kommunikation och effektivitet till informationshantering och engagemang.
– Jag är helt övertygad om att en framgångsrik verksamhet bygger på insiktsfulla ledare, säger Tineke.
Henens bok ”Koll på läget : Vad behövs för att bli en bra chef?” är ett praktiskt ramverk för dig som nyligen tagit klivet in i en roll som innebär mer ledarskap, större ansvar eller bättre resultat, kanske alla tre. Boken är inte en teoretisk bok som fördjupar sig alltför mycket i olika detaljfrågor, menar Tineke. I stället är det en bok skriven för att direkt kunna användas i stridens hetta.
Det allra viktigaste som ledare är att få saker och ting gjorda, menar Tineke. Något som faktiskt går att översätta till styrelsens främsta uppdrag – att verkställa stämmans beslut.
– Och att kunna lyssna. Ofta när man sitter i en styrelse så är alla så himla måna om att de vill ha sitt sagt. Men väldigt ofta handlar det om att vara lyhörd och lyssna på varandra. Framförallt om du har en styrelse där du har väldigt blandat med folk, säger Tineke Gramenius.
Samtidigt går det inte heller att jämföra ett resultatdrivet chefsuppdrag på ett företag med en ideell styrelseroll i en samfällighetsförening. Ambitionsnivån måste anpassas för uppdraget eller rollen, och det måste också spegla sig i ledarskapet. En obalans riskerar att påverka engagemanget och viljan att faktiskt prestera, vilket i sin tur leder till ett sämre styrelsearbete.
Självreflektion är något hon värderar högt när det kommer till ledarskapet. Ju mer man vet om sina styrkor och sårbarheter, desto lättare blir det att hantera andra personer eller tuffa situationer, menar hon.
– Det handlar mycket om hur jag själv har självreflekterat, vad jag är svag på och vad som är mina trösklar. Säg att jag kanske kan göra det mesta i styrelsen, men det tar så mycket kraft från mig att det inte är rätt väg att gå. Man behöver balansera arbetet i styrelsen för att inte gå in i väggen eller tappa sugen på sikt.
Ta tag i surdegarna – direkt. Dåliga resultat bottnar ofta i att man låtit vissa utmaningar, ofta jobbiga, legat ohanterade. Det kan vara en leverantör som inte levererar enligt avtal, eller en jävsituation som ingen vågat peta i. En rättshaverist i föreningen. Styrelseuppdraget bjuder på många potentiella surdegar.
– Stoppar du huvudet i sanden, så växer bara problemet. Ju längre man väntar och ju mer man sopar det under mattan, desto värre blir det. Tar man i stället tag i det direkt behöver det inte bli en så himla stor grej.
Kort sagt: Ju längre ett problem eller en oönskad situation har marinerats, desto svårare blir det att faktiskt hantera problemet.
– Om alla har tassat runt ett stort problem i sex månader eller ett år, när du väl ska ta upp det, då exploderar det. Då blir det som en varböld som bara exploderar. Resultatet blir väldigt ofta katastrofalt.
Vare sig man vill eller inte är det inte ovanligt att stora uppgifter, i vissa fall överväldigande, landar i knät på ordförande. Även om arbetsfördelningen ser bra ut på pappret vilar ett ansvar hos ordförande att uppgiften faktiskt genomförs.
– Man kan ställa sig frågor som ‘vad kan jag faktiskt påverka och inte, vad kan styrelsen hantera själv, och vad måste vi köpa in? Är det någonting som vi kan skicka någon av våra ledamöter för att lära sig?’
Om uppgiften är alldeles för stor riskerar man dessutom att framkalla någon typ av limbo – man fastnar. Man känner sig inte tillräcklig för att lösa uppgiften. Det är dock viktigt att komma ihåg att styrelsen är ett team, och att ni jobbar tillsammans för att lösa uppgiften. Här gäller det också att vara pragmatisk, och bena ut vad styrelsen faktiskt behöver för att komma framåt. Lyssna på vad alla inblandade har för nyckelkompetenser, vad de tycker är roligt, vad de är bra på, vad de tycker är lätt.
– Och så bygger man det därifrån. Det skapar också en positiv stämning, och alla känner att de får komma till tals. De känner att de har ett värde, de har någonting där att göra. Och det bygger en styrka i teamet.
Så hjälper du nya ledamöter in i styrelsearbetet
Det är inte ovanligt att nya ledamöter sitter i en styrelse för första gången i sitt liv. Inom loppet av någon månad ska den nya ledamoten lära sig föreningens tekniska egenskaper, juridiska styrdokument och hur styrelsearbetet fungerar. Därför är det viktigt att skapa en prestigelös arbetsmiljö som bidrar till att kunskapen höjs i hela styrelsen. En miljö som främjar frågor och utveckling.
Ställ dig själv rätt frågor, förklarar Tineke. Hur hade du själv känt om du kom in som färsk ledamot i styrelsen? Vilka begrepp eller dokument hade du inte haft koll på? Det skapar också ett klimat som bidrar till en positiv stämning i styrelsen, något som ibland är enklare sagt än gjort.
– Framförallt när vi ska ha folk som engagerar sig ideellt. Då vill de känna att de bidrar och får göra sådant som de tycker är roligt. För om de bara får uppgifter som de känner ‘usch! Får jag inte betalt så struntar jag i det här.’ Ja, tröskeln blir ganska hög då.
Dessutom underlättar det att skapa en introduktionsplan för nya ledamöter – en lathund som beskriver styrelsens arbetsprocesser, leverantörskontakter, information om föreningens gemensamhetsanläggningar och anläggningsbeslut, historik kring viktiga frågor samt annan relevant information.
Så aktiverar du ledamöterna – både i fysisk och digitalt mötesmiljö
Aktivera så många sinnen som möjligt. Det är Tinekes absolut bästa tips när det kommer till fysiska möten. Inte bara för att mötet ska bli så bra som möjligt, utan också för att deltagarna ska komma ihåg mötet och dess innehåll. Använd grafiska inslag, aktivera känseln genom praktiska inslag – och snåla inte på fikat.
– De allra starkaste minnena man har är ofta förknippade med någon doft. Ju fler sinnen du använder, desto lättare är det att nå fram med ditt innehåll.
Det är inte ovanligt att hålla styrelsemöten digitalt. Dels för att det sparar tid, dels för att styrelsen är utspridd över landet. Och det kommer nog inte som en chock, men det är givetvis svårare att aktivera deltagarnas sinnen på digitala möten. Man är ju trots allt inte med varandra på plats i ett slutet rum, varför Tineke är en förespråkare av fysiska möten om möjligt.
Digitala möten leder ofta till att deltagare zoonar ut eller jobbar paralellt på någon styrelseuppgift, samtidigt som någon rabblar upp text från en agenda. Några enkla tillvägagångssätt för att minska distraktion är att alla i mötet måste ha på sin kamera, och att alla på något vis aktiverar sig.
– Har de på kamera kan man åtminstone få någon form av reaktion. Och var noga med att säga deras namn då och då. Till exempel ‘Jakob, vad tänker du kring det här? Har du något mer att tillägga?’
– För om du sitter med men inte har något att presentera eller prata om, varför ska man då sitta med på mötet? Det är bara slöseri med tid, speciellt vid ideella engagemang. Respektera varandras tid. Man behöver inte ha hela styrelsen i alla möten, utan man kan i stället dela upp arbetet och jobba i lite mindre grupper så kommer man ofta snabbare framåt.
Hantera otillräckliga prestationer
En utmaning som ordförande är att få alla ledamöter att axla sitt ansvar. Men hur mycket man än vägleder och peppar sina styrelsekollegor, kan det helt enkelt vara så att det inte räcker till. Anledningarna till att en ledamot tappar glöden kan vara många. Allt från ett påfrestande privatliv till högre arbetsbelastning på jobbet. Ledamotens förutsättningar kan ju faktiskt ha förändrats drastiskt jämfört med när denne tog sig an styrelseuppdraget. Men hur hanterar man en situation där en ledamot egentligen borde ta ett kliv åt sidan, utan att skapa en dålig relation?
Till en början bör man ta personen åt sidan och fråga om det finns något man själv kan göra för att få personen att känna sig mer bekväm i styrelserollen. Den kanske helt enkelt behöver tydligare instruktioner eller en mindre arbetsbörda. Var ödmjuk, och visa att du är villig att prata om det.
– Låt den person som har bäst relation och som personen i fråga har förtroende för, ta första samtalet. Det ska helst inte vara någon som aldrig har haft den här typen av dialog tidigare, eller som tycker det är jätteobehagligt.
Du ska inte heller ta upp ämnet på ett styrelsemöte. Diskussioner av den här karaktären bör man ta en och en, menar Tineke. Ingen vill sitta och skämmas framför övriga styrelsen.
– Utgår väldigt mycket från sig själv, använd pronomen ‘jag’, inte ‘du’.. Säg till exempel: Jag upplever en tveksamhet från din sida på våra styrelsemöten när vi diskuterar den här frågan, saknar du någon information eller känner du att något är otydligt? Annars är risken att personen går direkt till försvar.
Hamnar styrelsen i en situation så ohållbar att den enda långsiktiga lösningen är att ta bort personen från styrelsearbetet, gäller det att vara transparent med både individen i fråga och de resterande i styrelsen.
– Det här är inte lätt, det är bland det svåraste som finns, säger Tineke och fortsätter:
– Om personen beter sig illa, då är det rent krasst så att man får säga att det här inte är okej. Du kan inte bete dig så här på våra möten, alla mår jättedåligt, eller du kan inte ha ett kränkande beteende och bete dig som du gör. Där får man bara vara väldigt tydlig att här vill vi ha det trevligt, här vill vi kunna jobba på ett bra sätt tillsammans.
